从汽车企业的信息化应用来看，并没有因为市场不景气而延缓信息化的步伐，很多企业继续保持着每年数千万元的信息化投资，引进包括Oracle ERP、CRM、SCM等在内的全套产品；全面应用SAP的R/3系统；并进一步对其SAP系统进行了全面升级。 在今年的国内汽车市场，各种投资并没有减缓，而这些投资也在拉动着信息化建设。
信息化打造汽车行业精益制造管理
如果你想要订购一辆最新产的轿车，只需给汽车厂家的经销商下一个订单，这个经销商会通过门户平台登陆厂商的经销商管理系统，输入订单的详细信息，你的要求就会进入汽车厂家的ERP系统，自动生成生产计划，系统根据生产计划进行最优排序，发出物流需求指令，安排班组生产，同时物流部门已安排运输计划，使得整车开下生产线即可即时交货。在此过程中，经销商还可以随时通过DMS系统跟踪订单，了解该订单的生产状态，通知你何时可以交货。用不了多久，你就可以驾驶最中意的最新产轿车驰骋了。
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精益制造并非新名词，伴随着上世纪60年代日本丰田汽车的神奇崛起，精益思想早已被无数制造企业效仿和应用，并且不断地改进和演绎。现在，与IT系统的结合使精益思想突破了传统的生产制造概念，精益自动化正成为改变企业竞争格局的新动力。
IT系统贯通了汽车精益管理的全过程。该系统覆盖了从接定单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统、工厂底层管理系统等紧密连接，构成支撑精益管理系统的IT平台。整个平台通过EAI架构集成，各个功能区域信息同步，资源共享，使整个精益管理系统都体现为信息流，大大提高了市场快速应变能力。
汽车精益理念贯穿了整个汽车业价值链，涉及产品设计、物料采购、生产制造、整车物流等几乎所有环节。在环环相扣的精益价值链下，生产要实现按单定制，物料管理要实现最低库存，整车运输要实现快速交货，离开IT技术，大规模按单定制就无法实现。
汽车制造是最复杂的生产制造，它既是大批量生产模式即每年要生产数十万辆汽车，同时又是个性化生产模式，即每一辆汽车都是一个订单。在计划生产时代，MRP系统曾经帮助企业实现了部分的柔性生产，但是，随着市场形势的复杂化，用户需求不断变化，传统MRP系统计划性过强的弱点暴露无疑，精益管理要实现真正的柔性生产需要更先进的IT系统。
精益管理的核心职能是提高效率、降低库存，IT系统的应用则大大提高了库存周转率。汽车厂家的供应链管理系统与ERP系统连接，为供应商提供了Web交流平台。当生产系统发出物料需求指令后，供应链管理系统就向供应商发送物料供货信息。供应商接收到这些信息后，可以及时安排生产计划，在规定时间内直接汽车厂家的生产线，从而使零配件库存降低到最低。
生存压力“催热”汽车企业的信息化
汽车企业由于要面对充分竞争的市场，不得不上马信息化项目。虽然目前国内大部分汽车企业的信息化水平比较低，无论是在ERP建设还是电子商务应用方面，都充分表现出对信息化表面上的重视和实际应用能力的捉襟见肘，但对于汽车企业来说，其信息化管理水平的高低会对数量具大的关联企业的经营效率产生重大影响。在已经是“供应链与供应链竞争”的汽车行业，信息化也就显得更为重要了。
事实上，信息化已经成为一些汽车企业特别是零部件企业生存的必备条件。不少整车企业已经将是否实现信息化作为零部件企业加入供应链的先决条件，要求向它供货的零部件企业必须上信息化项目。以福特公司为例,一家零部件企业若要向它供货，其物料供应体系、交货等都必须符合福特的标准，也就必须上信息化系统对管理体系进行改造，从原材料的采购、计划的安排、生产的安排，以及产品完成之后运到整车厂，整个供应链必须建立完整的体系，否则就不能供货。另外来自市场的生存压力，也迫使汽车企业利用信息化进行创新。随着今年汽车的大幅度降价，零部件企业不得不把自己的部分利润让利于整车厂，而这种成本会在整个供应链体系中层层分摊，其中整车
厂商和关键零部件厂商的分摊会相对较少，这也迫使整个产业链的企业开始利用信息化进行相应的管理创新和产品创新。汽车制造企业流通领域信息化的难点
汽车企业流通领域信息化建设的难点，主要集中在下面三个方面：
一是经营模式的多样化。汽车销售渠道往往在多品牌经销、4S店、专营店等典型的经销模式中转换，因此企业在进行渠道信息化建设时，必须把信息系统是否低成本、低风险、快速适应变化放到决策的重要位置。
二是信息收集问题。随着竞争的加剧，信息的作用已经由监管上升至辅助决策，这对信息收集的速度和准确度提出了极高的要求，因此厂商在使用系统时，需要兼顾经销商的积极性和系统的易用性。
三是管理模式的不断变化。汽车降价风潮的刮起使得整车利润越来越薄，配件销售与维修服务逐渐受到企业重视，成为新的利润增长点。在整个价值链上创造利润已是企业生存的重要手段。
信息化已经成为
许多汽车企业生存的必备条件
从汽车企业的信息化应用来看，并没有因为市场不景气而延缓信息化的步伐，很多企业继续保持着每年数千万元的信息化投资，引进包括Oracle ERP、CRM、SCM等在内的全套产品；全面应用SAP的R/3系统；并进一步对其SAP系统进行了全面升级。 在今年的国内汽车市场，各种投资并没有减缓，而这些投资也在拉动着信息化建设。在汽车销售方面，很多汽车厂商都在加大对销售终端布局的整合力度，这种整合需要信息化建设全面跟上去; 在汽车制造企业中，正在筹备中的南京福特已经决定选用QAD的系统进行信息化建设，目前正在制定相关的项目实施计划，上汽则在收购韩国双龙后马上成立了信息化部门，着手信息化建设; 而在汽车零配件方面，江森自控等知名国外企业在中国的投资步伐也没有停下来，还在继续加大投资力度，这些零部件企业已经把信息化当作一种基础设施来建设了。
汽车企业不断加大投资力度，在另一方面也证明了对国内汽车市场的未来有良好的预期。在很多汽车厂商看来，汽车市场在最近几年还是按照一个固定的比例在增长，即便是汽车市场不景气的今年，它的增长率也与前几年大致持平，他们更愿意把今年市场的变化看作是“一种理性的回归”。而随着进口汽车许可证的取消和关税的进一步降低，国内的汽车市场还有较大的增长空间。虽然汽车行业的暴利会逐渐消融，但它还是一个增长的市场，而这种预期支撑了所有的投资，支撑着零部件企业、主机企业和整车厂的投入。显然，这些汽车业巨头们的投资策略影响着今年的汽车业信息化建设。可以预见的是，它也将在很大程度上决定国内汽车信息化市场有多大的变化。在已经是“供应链与供应竞争”的汽车行业，大多数汽车企业为了赢得竞争，不得不上马信息化项目。
信息就是战略资产
现代汽车制造企业产品面临的环境以及研发困惑在于，产品生命周期过短，交货期成为主要竞争因素，个性化定制愈来愈多，多品种需求、小批量生产愈来愈大，面临的是大市场的大竞争。汽车产业信息化就是以现代信息技术为核心，充分利用各种高新技术武装传统的汽车产业，其过程涉及到汽车产业的产品市场定位、产品设计、制造、供销、管理、维修、服务、应用等各个环节的改造调整，以满足新经济环境下对汽车产业的T、Q、C、S、E等方面的要求。福特汽车公司提出“信息就是战略资产”的口号，不惜斥巨资建立全球性信息系统，拥有4000多条世界范围的专用电讯线路。该信息系统将7个设在不同国家的设计中心联网，组成“福特全球设计室”，一方面共享设计信息，同时用以指导制造、管理、营销等环节。福特的2000-C3P计划，即CAD、CAE、CAM、PIM并用，强调使用单一的核心系统和产品数据模型，要求实现全球范围内的集成，无论是其设计人员、工艺人员或是供应商，都能在任何时间、任何地方得到所需的数据，工作小组可以在一定的形式下并行地工作。国外汽车企业依托信息化的理念与手段在“产品进化”,“过程进化”,“生态环境进化”方面开展了卓有成效的工作，大大增强了企业的核心竞争力。
信息化为提升决策能力已成重点
汽车企业日常运营相关的资料每年以2～3倍的增长，经理人做出的决策和预测，每年翻一翻。绝大多数企业由
于做决策的速度不够快，而错失机会。对于越来越多的工作，没有信息系统作支持，企业显然不能适应快速发展的需要。这一点在汽车企业面对市场增幅大幅度下滑的情况下更为明显。对于汽车企业高层来说，要做出决策，需要了解一些具体的情况和数据。比如，企业要对营销策略进行调整，需要了解产品销到哪里，哪种产品销路最好，是在什么时间、地点、渠道销售等情况。缺少数据，难以支撑战略规划及生产预测; 库存大，占用流动资金; 新品投放市场周期长，不能适应快速变化的市场需求; 与供应商、外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响交货期及质量; 销售及售后服务网络效率不高，缺乏信息反馈; 成本的预估及核算粗糙，不能有效控制。这些问题大都与各种应用系统之间的集成有很大关系，并直接或间接影响对企业决策及时提供有效数据。不过从信息化建设来看，许多汽车企业都加紧了在内部集成方面的投入。企业发展到一定的规模，工厂也非常多，如何控制各个工厂的经营管理，更好地提高整个公司管理水平，企业迫切需要在信息化方面有较大的动作和投入。企业希望借此最终建立基于合作伙伴、供应商、客户的协同开发环境，整合PL
信息化建设是汽车企业的必然选择
中国的汽车工业正逐渐受到世人的瞩目。预计到2010年，中国将成为世界第三大市场。但中国汽车工业的核心竞争力仍远落后于欧美和日本，除了巨大的潜在市场外，无竞争优势可言。在专家看来，中国汽车工业欠缺的是行业的整体竞争力。汽车工业是一个覆盖面很宽的供应链群，与整车厂商关系密切的上游零配件厂商与下游经销企业数目繁多，如何在较短时间内提高中国汽车工业的供应链管理水平就成为面对国际企业竞争的关键所在。由于这条供应链上下游企业之间的信息传递十分紧密，它们的信息化建设也就成了汽车企业信息化的必由之路，而且这种需求显得越来越迫切。
作为加入供应链先决条件的零部件供应商信息化已经为汽车行业的供应链管理（SCM）奠定了一定的基础。从最近几年国内整车厂商的信息化建设来看，SCM已经成为不少厂商的信息化重点。例如，东南汽车的ERP系统的实施，通过产业集群关系的影响使得在1年的时间内与东南汽车厂配套的30家厂商全部实施了易飞ERP；长安集团的电子商务平台上有近300家企业通过平台完成相关生产协同；而东风股份公司的SCM系统则已经覆盖了近千家配套企业。事实上，大多数国内汽车企业还只是部分实现了上下游信息的共享和协同运作，离真正实现供应链和价值链的增值经营、降低物流成本还有较远的距离。
从日本汽车制造商的供应链来看，SCM的最大价值在于“在恰当的时间将恰当的配件送到恰当的地方”。而与日本汽车制造商合作的供应商，可以通过信息共享，保持低库存水平、维持生产水平、相同的质量，从而获得精益制造的能力。同时，供应商还可以在准时运输和交货方面实现有序、及时，并保持低成本。目前，国内的整车厂商经常会抱怨供应商的效率低下，对供应商的信息化要求也非常严格。但与日本汽车制造商的供应链管理对比，国内整车厂商对供应链的管理并没有对供应商的精益制造等有明显的提高，更多的只是把市场的压力分解到整个供应链。所以，在制造商斥责供应商之前，可能应该检查自己的政策和流程，在实现供应链管理的过程中更多地考虑供应商的需求。或许，这会有助于将供应链管理这一汽车业信息化的必由之路变成信息化的“快车道”。
在汽车企业的信息化建设中，外资企业、合资企业、民营企业的目标驱动非常明显，他们对于每个系统的投入意图都非常清楚，或解决生存基础问题，或是为了解决某一业务、管理问题。此外，一些与行业特性结合紧密的应用受到了很大重视。比如，在汽车行业通常采用下线结算，只有汽车开下线后，整车厂商才认为交易完成，才会付钱给零配件厂商，但零配件厂商在零配件出厂后就必须交税。对类似行业性很强的问题的解决已经成为目前汽车企业信息化应用的重点。可以看得出，汽车工业企业的信息化建设正趋于理性、成熟和完善。
